スズキタカシマガジン side_A/市政レポート

続いて、澁谷市長の１期目４年間の市政運営についてお聞きいたします。
市長におかれましては就任からの４年間、まさに疾風怒濤の勢いで清瀬市の改革を推し進めてこられました。そして、卓越したリーダーシップによって、本市の都市格は確実に向上し、シティプロモーションの分野でも目覚ましい成果を上げておられることに対し、まずもって深く謝意とともに敬意を表します。高く評価するものでございます。

来る市長選におきましても、この改革の流れを止めることなく、引き続きそのリーダーシップをご発揮いただき、これは私ども公明党の総意であり、心からのエールを送る立場でもあります。

澁谷市長のこの４年間の主な実績として、清瀬駅100周年事業、中央公園リニューアルと夢空間誘致、宅配による図書館、おうち図書館の創設、観光協会の創設などなど、市長就任以来矢継ぎ早に斬新で独創的な事業を実施されました。しかし、このような形として目に見える事業は、澁谷市政のある意味象徴であるにすぎず、これをもって判断しては見誤ります。本当に澁谷市長としてやりたいことは、そうしたことを成しげる母体である役所機能の強化であったことは間違いありません。

市長が就任された直後の令和４年６月議会、また９月議会で、私は市長の考える役所改革についてお伺いしました。その際、私がこれまでの役所の使命は、必要最低限の業務を絶対無事故で着実に遂行すること。言わば守勢型の組織だった。しかしこれからは、同じ業務でもより効率的に行い、新たな自主財源を創出する攻めの姿勢が必要だと申し上げた。これに対して市長は、山積する市政課題は、限られた財源と人材の中で、スピード感を持って解決するためにはとして３点挙げられました。

1.業務の効率化と人的資源の再配分、クリエーティブな業務への集中。
定型的な業務は徹底してデジタル化を進め、民間に任せるべき業務はアウトソーシング化を図る。それによって生み出された職員の時間や労力を、福祉や教育といった人が手厚く進めるべき業務やクリエーティブな業務に集中させる組織体制を目指す。

2.生産性の向上と働きやすい環境づくり。
新庁舎にふさわしい働き方として、市役所の組織を改革し、職員が働きやすい環境を整え、職員一人一人の生産性を向上させていく。市民から預かった税金をより効率的、効果的な手段で使い、より質の高い行政サービスを提供することが使命である。

3.職員の意識改革、自発性とアイデアの創出。
これまでのいわゆる市役所の仕事、言われたことをやるという発想から脱却し、自ら考えてアイデアを創出し、仕事をしていく職員像を提示され、そうした意識改革を後押しするため、職員自らが自己研さんに取り組めるような支援体制を整えていくと語っておられました。

あれから４年が経過し、いよいよ澁谷市政2.0へ向けて市民からの審判に挑まれます。

そこで、その目指すべき役所像に対して、ご自身の自己評価としてどの程度達成できたとお考えでしょうか。まずは、この４年間の組織改革に関する全体的な総括と現在地について、市長の率直なご所見をお伺いいたします。

あわせて市長は就任直後の令和４年の５月、いの一番に組織改編として企画部内に未来創造課とシティプロモーション課の２課を新設されました。当時、未来創造課は、持続可能な自治体経営を進めるための行財政改革の司令塔、新しい清瀬市を創造するエンジンとして、またシティプロモーション課は、清瀬の魅力を市内外に発信し、選ばれるまちにする要として位置づけられました。これらは庁内公募によって意欲ある職員を集めてスタートした、まさに肝煎りの施策でした。

その後、企画部も経営政策部に改められ、より一層本市のかじ取りをする戦略的な市長部局を強化されました。

そこでお聞きします。

この新設２課は、この４年間で具体的にどのような成果をもたらし、また市長の期待どおりに機能していると評価されるでしょうか。

例えば、未来創造課による自主財源の確保や庁内横断的な調整、シティプロモーション課による各種イベントやＳＮＳなど戦略的な広報活動効果を含めて、我々の知らないところでの成果があればお聞かせいただきたいと思います。

【答弁/澁谷桂司市長】
それでは、私からは、この４年間の市政運営についてということでご答弁を申し上げます。

組織改革と職員の資質への着目
組織改革と職員の意識改革につきましては、私も市議会にいる頃から職員の皆さんとは接する機会が多々あったわけですが、最も感じたのは、資質能力が高い職員の皆さんが大変いらっしゃるということでありました。しかしながら、それらがうまく組織として機能していない、非常に残念だなという感想を持っておりました。もう少し工夫をすれば、職員の皆さんの能力が最大限発揮することができる、また、組織がうまく回っていくのではないかなと当時から考えておりました。

デジタル化の推進と事務改善の成果
まず私が市長に就任をさせていただいた４年前は、デジタル化につきましては大変遅れていると実感をしたことを覚えております。当初は職員が行う文書の起案や決裁がほぼ全て紙で、手書きで行われておりました。しかし、当時は職員が行う文書の決裁が手書きで行われておりましたが、いわゆる起案の際に使う回議書ですとか、庁内で使う書類などをパソコンで作るための共通様式を作成し、庁内全体で運用を始めるなど、職員が何も疑わずに当たり前のように行っていた事務を改善することができたと考えてございます。これにより、職員の負担軽減につながるということと同時に、常に改善の意識を持つことを意識していくという職場の雰囲気を醸成することができたんではないかなと考えてございます。

現在では、会議資料のペーパーレス化や文書管理システム、財務会計システムの決裁機能の導入によりまして、ほぼ全てが電子決裁となっております。

また、ＤＸの推進という観点では、窓口手続の簡略化を実現するらくらく窓口きよせの導入や、市民の皆様のマイナンバーカードの取得率が大変高くなってきたことを踏まえ、野塩、松山の両出張所をデジタルサービススポットとして移行することによりまして、そこで生じた職員を人が手厚く進めるべき分野に配置を転換することができたと考えてございます。

職員の意識改革と働きやすい環境づくり
また、働きやすい環境づくりや職員の意識改革につきましては、まずは、就任以来全ての職員の皆さんと面談をさせていただきました。その後、係長級以下の職員の皆さんを対象に、清瀬市の未来を語る会などを開催し、職員の皆さんと清瀬のまちづくりについて共有をし、お話をさせていただいたところでございます。

またそんな中で、職員の皆さんの率直なご意見、また清瀬のまちづくりについての思いなどを共有させていただいて、まちづくりにしっかりと組織として対応していくという雰囲気づくりの醸成にも努めてきたところでございます。

このほか、フレックスタイム制の導入や昇任制度の改革、また、鈴木議員からご提案をいただいておりました職員目安箱の制度の導入など、職員の皆さんが働きやすい環境づくりに努めてまいりました。自ら考え、アイデアを創出し、仕事をしていくための職員を育成するために、職員自らが自己研さんに取り組めるような支援体制につきましては、管理職の平和研修や、職員自らの発案により先進自治体において視察ができる研修制度も創出するなど、職員の意識向上が図られたものと考えております。

組織文化変革への継続的な取り組み
このように、組織改革、意識改革につきましては、おおむね想定どおりに進んでいると考えてございますが、一方、清瀬市独自の組織文化そのものの変革はまだまだ不十分ではないかと考えてございます。制度や体制を変えるということはできるわけですが、意識や行動の様式を組織全体に深く根づかせるということには、やはり時間がかかるものだと考えてございます。若手の職員の皆さんからベテランの職員の皆さんまで、自ら挑戦する風土を完全に定着させるには、さらなる取組と時間が必要であると考えてございます。

未来創造課・シティプロモーション課による組織改正の成果
続きまして、就任直後に行いました組織改正の成果につきましてお答え申し上げます。

行財政改革の推進、効率的な業務推進などの施策をより強力に推進できる体制を構築するため、未来創造課とシティプロモーション課を新設いたしました。

未来創造課につきましては、旧企画課では組織されていなかった秘書部門があることによりまして、組織全体の課題について、私や副市長など、理事者との情報共有がスムーズとなり、意思決定のスピードが速くなったものと考えております。

また、組織の課題と人材育成を一体的に進めることにより、職員公募や民間派遣など、職員の育成や、先ほど申し上げました昇任制度の改革など、意欲ある若手の職員の皆さんなどが、その能力を十二分に発揮できるような職場環境を整え、若い世代の課長職、係長職が次第に増えてきたことが成果であると考えております。

また、自主財源の確保の点では、行政財産の貸付けとして、市内公共施設に自動販売機を設置する入札などを未来創造課において実施をし、僅かではありますが、歳入の増加に寄与しております。
また、先ほどもご答弁の中で申し上げましたが、公共施設をロケなどに活用することによりまして、こちらも年間で少しではありますが、歳入増につながっているものと考えてございます。

シティプロモーション課の新設につきましては、これまでの行政広報という視点での市報、ホームページが中心だった情報発信から、本市の魅力を市内外に伝えるためのｍｏｒｅ！ＫＩＹＯＳＥの発行、創刊、清瀬市ブランドブック「きょうも、きよせ。」の発行、ＳＮＳなどの活用により、情報発信の多様化に加え、清瀬市観光協会との連携を図る中で、様々な地域資源を活用した商品の開発、販売を通じ、本市の魅力が発信をされているものと考えてございます。

直面する新たな課題と対応
しかしながら、これらの成果もありましたが、私が実感しているのは人手不足、そして物価の高騰が想定以上に進んでしまった結果、一部の例えば庁内の定数が足りていない問題ですとか、先ほどもご答弁申し上げました、物件費の高騰など、なかなか厳しい新たな課題が増えているのも事実であります。これらの課題にしっかりと対応できる組織づくり、そして、財政状況の改善ということがこれからも求められているものと考えております。

DXと業務効率化の推進と成果
市長の４年間の組織改革に関する全体的な総括、また現在地についてですが、まずＤＸと業務効率化の劇的な進展、これはもう非常に評価をさせていただきます。僅か４年で電子決裁率ほぼ100％、また出張所の再編によって生み出された人材を福祉などの重要な分野に再配分できたことは、まさに目に見える大きな成果であり、市長の実行力の高さと高く評価できます。

また、未来創造課による意思決定の迅速化や若い世代の管理職登用、シティプロモーション課による情報発信の多様化や商品開発など、就任直後に立ち上げた２課が期待どおりに清瀬を牽引するエンジンとして機能していることが確認できました。頼もしく感じております。

ご自身おっしゃられておりました職員目安箱など、議会で提案した内容が単なる議論に終わらずに、具体的な制度としてしっかり庁内に実装されていることへ大変感謝をいたします。

これだけの成果を上げながら、組織文化の変革は道半ばであると現状に甘んじることなくさらなる高みへ目指すトップの真摯な姿勢に深く共感をいたします。この強力な組織基盤をもって、次期10年、第５次長期総合計画のステージへさらなる飛躍が期待できると力強くエールを送るものであります。

組織のベクトルを合わせる「職員目安箱」の活用
さて、役所改革、これこそが澁谷市政の改革の本丸であったと思うのです。そのために、この４年間労を尽くされたと思っております。

しかしながら、改革に必要な強力なリーダーシップと推進力は、同時にそのスピード感ゆえに、現場の職員から戸惑いの声や、時にトップダウンが強過ぎる、異動を含め変化が多くてついていけないといった悲鳴も聞こえてくるのが実情です。しかし私たちは、市長のリーダーシップこそが今の清瀬には必要であると確信しております。だからこそ市長には決して孤立してほしくないし、いわゆる裸の王様になってはいただきたくないと強く願っております。

今申し上げた、昨年議会での提案、庁内グループウエアを活用した全公開型の目安箱の設置について、これは単なる不満のガス抜きということではなくて、現場職員の悩みや提案に対し市長ご自身が直接に、全職員が見える形で答えていく。このプロセスを通じて、市長の熱い思いや改革の真意を職員全員と共有し、組織のベクトルを合わせるための重要なツールであると考えています。市長が直接職員の声を受け止め、フィードバックすることは、組織の信頼関係を深める上で極めて有効だと考えます。実際にはどのような反応、反響があり、職員との距離感にどのようなよい変化が生まれているのかお聞かせください。

職員の意識改革と現場の成長
就任直後に市長は、目指すべき職員像について、“言われたことをやるだけでなく、自ら考えてアイデアを創出し、仕事をしていく職員”とお答えになりました。また、“働き方改革や業務の改善は職員自らが考えて実行していくもの”だともおっしゃっておられました。そうした思いでトップとしての理念、ミッションを職員の皆さんにしっかりと知っていただくことが重要であると思っています。

この４年間を通じて職員の皆様の意識改革はどの程度進んだとお感じでしょうか。現場の最前線で働く職員の皆様の変化や成長ぶり、特に自発的な提案やクリエーティブな取組が増えたかなどお伺いいたします。

人材の流動化と魅力的な職場環境の構築
職員の皆さんにこうした改革を求める一方で、離職される方も一定数おられます。これらについて先日来、市長の庁内ガバナンスの問題とする質問が寄せられていましたが、私はこれは清瀬市に限った特異な例では当然ありませんし、人材の流動化として、今の社会現象だと思います。そしてその流れは今後も止めることは難しいと思っています。

そのエビデンスとして先般、明治安田生命の調査記事を読みました。この春に社会人となる学生880人に将来の働き方について聞いたところ、状況に応じて転職も選択肢にしたい、40.5％、数年ごとに環境を変えながらキャリアを積みたい、14.1％など、およそ６割、59.1％が転職や起業を考えていることが分かりました。

また３割、27.4％が既に転職サイトに登録している、また入社後すぐに登録すると答えました。理由は将来のキャリア選択肢を広げておきたいが49％で最も多い一方で、配属先や勤務地が希望どおりでなければ転職したいといった、いわゆる配属ガチャへの対策とする人もおよそ３割、34.8％に上りましたというものであります。

であればこそ、清瀬市として魅力的な職場環境をつくっていかなければなりませんし、採用方法の工夫もしていかなくてはならない。人はただ単に収入や待遇のみで生きるのではなく、やりがいに生きると私は信じたい。その意味では職員の方お一人お一人がキャリアを積み、スキルを磨き、清瀬市の職員として、余人をもって代え難い存在になっていただきたいと思っています。そうなることによって、やりがいや結果的にも離職率も下がってくるのだろうと思っています。

人物重視の採用改革と今後の人材基準
そうした問題意識から、市長は採用制度も変えられた。従来の筆記試験を全廃し、人物重視のプレゼンテーション試験に切り替えられたことは、市長ならではの英断であったと思います。この改革により、これまでとは異なる個性や情熱を持った人材に出会えているのか、その手応えと効果についてお伺いをいたします。

基本的なこととして、役所の仕事は事務仕事が中心であり、高度な知識や専門性のある業務は外部委託する流れとなっている。一方で、行政に求める課題は多様化している。その文脈で市長は意識改革を訴えられていますが、これからの採用していく人材に対してはどのような採用基準を持っておられるか、お聞きいたします。

人事交流の意図と今後の職員定数
また、職員のキャリアアップ、また意識改革の意味も含めておられるのでしょう。民間を含め他業種などへの職員の人事交流も行われてきました。これもまた市長の特筆すべきアイデアであり、人脈力であったと評価いたします。この人事交流の意図とその効果、当事者の声などをご披露いただきたいと思います。

あわせてまた、先日来、職員定数欠員の考え方についての議論があった。そもそも市長は定型業務はデジタル化を進め、民間に任せるべき業務はアウトソーシングを図るとおっしゃられております。

業務のＤＸ化が進んでいく中で、職員定数も減っていくことになると思うんですが、業務遂行の基盤が職員数にある。必ずある一定数がいなくてはならないというのも今後は改善されなければならないと思いますが、この点についてもご所見をお伺いいたします。

【答弁/小林真吾経営政策部長】
職員目安箱について
令和７年第３回定例会で鈴木議員よりご提案をいただきました職員目安箱につきましては、昨年の12月より運用を開始しております。２月末現在で、計７件の意見が実際に職員から投書されており、その全てについて市長が内容を確認しております。この職員目安箱は、会計年度任用職員を含む全職員からの意見を、内容や回数に制限を設けずに、匿名での投書を可能としております。職員からは、本当に匿名でもいいのか、何を書いてもいいのかとか、市長は全てに目を通してくれるのかといった声があったと聞いております。

まだ開始をしたばかりの制度でありますので、職員との距離感にどのような変化が生じるかについては今後の検証によるところですが、実際に忌憚のない意見が寄せられるところを鑑みますと、議員がご案内のとおり、市長の考えを職員と共有し、組織のベクトルを合わせるための重要なツールになっていくと考えております。

職員の意識改革について
また、職員の意識改革につきましては、組織において個々の職員の変化や成長ぶりを定量的、定数的に推しはかることはなかなか困難ではありますが、職員の意識は高まっているように感じております。

例えばこの４年間の間に、財政課長が講師として実施した行財政改革の研修や、市長が自ら本市の重点施策について講話を行った際には、業務多忙の中、多くの職員が参加して熱心に耳を傾けておりました。

管理職試験の受験者も令和元年度から令和４年度は４、５人だったのに対し、令和５年度は13人、令和６年度、令和７年度は10人と大幅に増加しておりまして、これらは職員の意識改革が進んだあかしであるのではないかと考えております。

また、自発的な提案やクリエーティブな取組の一例として、今年度は庁内で日常的な事務執行に関する課題を解決するため、現場に山積する課題を肌で感じている管理職によってプロジェクトチームが発足するなど、職員の意識改革は着実に進んでいると考えております。

採用におけるプレゼンテーション試験導入の成果について
次に、採用におけるプレゼンテーション試験導入の成果についてお答えいたします。本市では令和５年度から筆記試験を廃止し、人物重視の試験に変更をしております。筆記試験対策、いわゆる公務員試験の対策を行うことは、社会人の方や民間志望であった学生の方にとっては大きなハードルとなっておりましたので、これまで試験ではご応募いただけなかった人材に多くご応募いただけているとの実感がございます。

各受験者は３枚のスライドと５分という短く限られた時間の中で、創意工夫を凝らして自身をアピールし、清瀬市で働きたい、清瀬市民のために仕事がしたいということについて情熱を持って語っていただけております。

入庁した職員が上司や諸先輩から様々なことを学び、その力をいかんなく発揮するまでには時間を要し、一朝一夕とはいきませんが、将来清瀬市の中核を担える職員を採用できているとの手応えを感じております。

職員採用の基準について
次に、職員採用の基準についてお答えいたします。行政に求められる課題や市民ニーズは複雑化、多様化しており、本市の全ての業務を既存職員のみで対応することは不可能でございます。高度な知識や専門性のある業務や、民間企業が得意とする業務については外部委託を進め、市職員にしか担えない業務や市職員が担うべき業務に人材を集中させていく必要があると考えております。

そのような状況下において本市が求めるのは、既存の枠組みにとらわれず、新たな行政課題に対して、ゼロからその解決方法を考え、自ら実践をしていけるクリエーティブな職員となります。現在実施しておりますプレゼンテーション試験は、まさに本市が求める人材を採用するのにふさわしい試験であると考えておりますので、今後もこの採用基準の下、人材確保に努めてまいります。
次に、民間企業との人事交流の意図やその成果についてお答えいたします。

これまで清瀬市は、銚子電気鉄道株式会社、西武鉄道株式会社、株式会社西武プリンスホテルズワールドワイド、こちらは苗場プリンスホテルになりますが、こちらに派遣をしております。

民間企業へ職員を派遣する意図
まず、民間企業へ職員を派遣する意図ですが、まさに職員の意識改革やキャリアアップを目的としております。職員は研修としてではありますが、実際に派遣先の民間企業において、他の社員の方と机を並べて業務しておりますので、市職員としては得ることのできない経験を積むことが可能となっております。特に民間企業における顧客ファーストの考え方やホスピタリティをじかに体験できたことは、その後の窓口対応において、相手目線に立つという姿勢に生かされているようでございます。

職員からは派遣研修を通じて、市役所は民間企業と比べて何が必要であるのか、どのような改善をすべきなのかや、反対に、営利を目的としない市役所だからこそできることなどについて考えるきっかけになったとの声を聞いております。引き続き、市職員の能力向上のため、有益な研修方法について検討してまいります。

職員数の考え方について
次に、職員数の考え方についてのご質問にお答えいたします。少子高齢化によって今後ますます生産年齢人口の減少は進むと考えられており、地方公共団体全体の職員数も、将来的には半減する可能性が指摘されているところでございます。これは本市においても例外ではなく、今後少ない職員数で行政運営を行っていくためには、業務のデジタル化を進め、行政手続のオンライン化の推進や、ＡＩなど新たなデジタルツールを活用することが必要不可欠であると考えております。

デジタルツールなどは日進月歩で進化、発展しておりますので、市役所が担う業務のうちＤＸができるものは何か、省人化できる業務は何かを日々検討することが必要であり、議員ご指摘のとおり、必ずある一定数の職員がいなければならないという固定観念は改める必要性を感じております。
いずれにしましても、業務の最適化を念頭に置いた上で、適切な市職員の人事配置について検討してまいりたいと思います。

【答弁/澁谷桂司市長】
私から、職員の採用ですとか、ご答弁させていただきたいと思います。

採用試験におけるコミュニケーション能力の重視
まず、採用試験の改革ですが、先ほど部長答弁で申し上げましたとおりですが、やはり私ども重視するのはコミュニケーション能力だと思っています。一つは私ども、市民の皆さんとのコミュニケーションはもちろんですが、議員の皆さんとのコミュニケーション、もしくは一緒に協働を進めていく市民団体の皆様、もしくは民間企業の皆さんですとか様々な方たちと私たちはコミュニケーションを取らなければいけません。そのコミュニケーション能力というのは非常に重要だ、スキルが高くないといけないと常々思っております。

例えば、私ども接遇で市民の皆さんから、市長への手紙もしくは直接お電話等でお叱りを受けることがあります。その苦情の内容を分析すると、やはりコミュニケーションがしっかり取れていれば苦情に発展しない、もしくはお客様にご迷惑をかけることがないということが多々あります。

ですから、やはり職員が求められている能力というのは、幾つかあると思いますが、一つは高いコミュニケーションスキルというものがこれからは求められていくんじゃないかなと思っておりますし、そこを重視して採用活動、もしくはその人物評価ということをしていきたいと思っております。

清瀬市で働きたいという志の尊重
もう一つは、私ども採用の中で、先ほども申し上げましたとおり、今試験をやっておりません。これはやはり選択肢を幅広くいろいろな方に受験をしていただきたいということが最大の私たちの考え方であります。一旦入職していただいて、人材難もしくはその人手不足ということもありまして今、昨今先ほど議員おっしゃっていただいたように、転職をされる方が非常に増えているということが事実あります。

やはり清瀬の市役所に入っていただいて、一般論として、公務員でどこの市役所でも働ければいいという発想で入ってきていただくということは、私どもとしてはあまり求めていないということです。清瀬市で働きたい、もしくは清瀬の市民の皆さんのために働きたい、清瀬のまちづくりにこういうことがしたいから入りたいという方にぜひ受験をしていただいて、入庁していただきたいと思っているところでございます。

人材育成における人事交流の意義
また、民間との人事交流ですが、やはり外、これは民間に限らず東京都もしくは様々な組織に出向しますが、やはり一旦自分の組織から外に出て、外から自分たちの組織を見るということは非常にその後の人材育成に大きな役割を果たすと思っています。やはり外から見た自分たちの組織がどんなところがよくて、どんなところが課題なのかということに気づけるのは、やはり一旦外に出て外で仕事をしてみるということが非常に重要でありますし、効果的だろうと思っております。そういった意味で民間派遣もやっておりますし、東京都への派遣ということもやっているところでございます。

民間の働き方、もしくは外の市役所、もしくは公務労働者としての職場から清瀬の市役所に入庁される方が多いわけですが、やはり外から清瀬の市役所の中に入っていただいて、また清瀬のよさ、もしくは清瀬の職場のよさ、もしくは課題点みたいなものがすごく実感をしていただいている方が多いと思います。そういう方たちとの意見交換、もしくはどうやったら働きやすい職場がつくっていけるのか、もしくはまちづくりでどういうことが必要なのかということを職員の皆さん自ら考えていただきたいということもありますし、また私ども理事者も含めて、組織一丸となって課題に取り組むということでは、そういう対話がかなり重要だろうと思っております。

期待を持って入庁していただきますので、その期待に応えられるような職場環境、もしくは労働環境というものを整えてまいりたいと思っております。

組織改革と「職員目安箱」の浸透
最後に市長が言っていただいたのは、これから３回目で私がまさに提案しようと思っていたことでありまして、先取りしていただきましてありがとうございました。

目安箱については昨年12月からやっていただいて、12、１、２と３か月たって７件だということで、ぜひ職員の皆様には安心してご利用いただくように、ご周知いただければと思います。殊さらに匿名でもいいし、どんなことでも言っていいよということで、先ほどのご答弁でもありましたように、まだまだ疑っていらして、何か変なことを書くと、後でログを調べられて人物特定されて、人物評価に何か左右されるんじゃないかと思っていらっしゃる方もいるかもしれませんが、よそで、家で言う分にはまだしも、どこか公開のところで書かれたりすると、これは一生懸命シティプロモーションしてもマイナス要因になってしまいますので、ぜひとも庁内で改善すべく目安箱をグループウエアを使っていただきたいということでご承知いただきたいと思います。

管理職登用と人物重視の採用試験
管理職登用試験で過去４、５人だったのが13人、10人へと大変増加しているということは喜ばしいことです。自ら清瀬市をよくしていこうというモチベーション、意識改革が目に見える形で数字として表れているということであり、評価をいたします。
プレゼンテーション試験についてもるるありました。やはりいろいろな人がいますし、試験では分からない点、先ほどおっしゃられていたような人物力というか、その人の持っている人間力というか、そういったところまで見る。ただ、欠点としては、なかなかそういうところは形として出ないだけに、だまされやすいというか、採ってみたらちょっと違っちゃったなということがあるやもしれませんし、そこら辺は市長をはじめ理事者の方々、または部局部長の方々のしっかりとした人物鑑識眼をもってご選定いただければと思います。
さきに斉藤あき子議員がアルムナイ採用という話もありました。当然一旦出てみたらやはり清瀬いいなということも当然あるかと思います。清瀬で培われたスキルや経験を、またもう一度生かしてもらうという意味では、もちろんこれは辞め方にもよるかと思いますが、ぜひそういったところにも道筋を開いていただければと思っています。よろしくお願いいたします。

人事交流がもたらす人材の成長
人事交流についてですが、民間との業務、取組、認識の違いについて肌で感じることがまさにできます。これは本当にすばらしいことだと思っています。人は他者との関わりによって突然変異をしていくものだと私は思っていますので、人事交流によって外出して、帰ってきてみたら本当に人が変わるようにすごい人になっているということも間々あるかもしれませんし、ぜひこれも進めていただきたいと思います。

先ほど市長がちらっとおっしゃっていました。民間だけじゃなくて、これは東京都でも、横浜市にもたしか行っておられたと思いますし、どんどん違う畑に行っていただくというのはいいことだと思いますので、ぜひ今後ともよろしくお願いいたします。

精鋭組織の構築とこれからの職員育成
職員定数については、これもやはり財政が非常に厳しかった渋谷邦蔵時代に、職員定数をある一定数削減していった。それはもちろん首にしたんじゃなくて、職員採用しなかった時期があって、それによって職員定数を大幅に削減し、行財政改革を成し遂げたという実例もありますし、当然人口減の中で、そしてまたＤＸの中で、必要でない人数というのは出てくるかと思います。そういうことで、精鋭型組織にしていくことというのは大事なことなんだろうと思います。
いずれにしても、結局のところは、どんな事業も、またどんなすばらしいリーダーをいただいても、実を結ぶかどうかは職員の方々によると思います。本市として、どんなスキルの職員を育てていくべきなのか。福祉や都市整備など行政業務に精通したスペシャリスト、またどんな分野であれ、マネジメント力を発揮していけるゼネラリスト。

もちろんその人によって伸ばすべき方向性は違うのでしょうが、基本的なことは、やはり入職後ある一定期間は本市の様々な部署を経験し、本市の業務を大まかでも知ってもらった上で、その後ある年代になった後は管理職として、一つの専門分野の中で職務を全うしていただく。こうしたことは職員の方々にも理解していただきたいし、我々も当然知っておくべきことだと思います。

デジタル時代に求められる「コミュニケーション力」
さらに申し上げれば、職員として最も求められる専門性、またスキルとしては、先ほどまさに市長がおっしゃられたコミュニケーション力、いわゆるコミュ力だと私も思っています。もちろんこれは行政職員に限った話ではありませんが、自分の考えをいかに上手に伝え、相手の考えをいかに正確に理解するか。この能力こそ、これからますます隆盛を迎えるデジタルの時代にあって、求められるものだと思います。

愛郷心と市民へのホスピタリティ
さらにさらにその上で、採用に当たってぜひ挑戦していただきたいことがあります。今さら私が言うべきことではありませんし、言うまでもないことですが、民間の採用試験を受ける際に最も重視されるのは、その方がどれだけその会社のことを理解し、その仕事を愛し、その仕事に就きたいと思っているのか、そのためのスキルをどれだけ持っているのかということだと思います。

当然の帰結として、私は清瀬市に採用すべき人材とは、先ほど来ご答弁でおっしゃられていたとおり、清瀬のことをよく知り、清瀬に貢献したいという気持ちのある人だと思っています。であるならば、さらに飛躍したことを言えば、清瀬の義務教育で郷土教育をしっかり行い、愛郷心を養い、清瀬のことを大好きになってもらう。つまり生徒・児童の頃から清瀬の一級の職員を育てるつもりで教育をしてもらうことだと思います。その意味でぜひ中学校とはいわず、小学校からも職場体験に清瀬市に来ていただきたいし、またお招きしていただきたいと思います。

清瀬市が好きで、清瀬市民のことが好きな職員であれば、役所を訪れた市民の方々へおもてなしの心、親切心が生まれ、そうした接し方をされるでしょう。民間企業では当たり前のお客様へのホスピタリティは市役所においても同様に重要です。市民をお客様として大切にし、最高のサービスを提供しようというプロ意識、言わば経営マインドを持った職員になる素地の一つだと思います。そうした業務の行き着く先がお役所仕事の払拭になると思います。

職員一人一人がいわゆるルーティン業務の中で、どうしたら市民の皆様が簡単で早く気持ちのいい窓口サービスを受けていただけるか。または、便利で快適で行き届いた清瀬での生活を送れるかを考え抜いた業務を見つけていけるのか。これがスーパー職員の姿だろうと思います。
最後はやや理想論に走りお花畑になりましたが、開花の春ですのでお許しください。

最後に、市長総括して、後ほどご意見をいただければと思います。

【答弁/澁谷桂司市長】
前例踏襲の分析と主体的な改善
市役所の仕事を表現する言葉として、前例踏襲型という表現の仕方があります。これは往々にして悪い表現で使われることが多いかと思いますが、私どもとしては前例踏襲、いいことは踏襲していいと思うんです。しかしながら、全てを踏襲するのではなくて、今までやってきた仕事が振り返ってみて、どこがよくてどこが悪かったのかということをしっかりと分析して評価をすることができる職員というのが極めて重要だろうと思っております。そんな振り返りの中で、いいことは続けていく、悪いことは変えていくといったことがしっかりと主体的にできる職員というものが必要だろうと思っています。

施策を実行する職員のスキルと人材育成
私どもは、議会の皆さん、また市民の皆さんとともに、様々な施策の方向性や計画や事業というものをつくり上げてまいりますが、どれほど優れた制度、もしくは計画、事業があったとしても、それを実行していくのは職員であります。こういう意味で、非常に職員のスキルが重要だということは、鈴木委員おっしゃっていただいたとおりであります。だからこそ、私どもは、組織文化や人材育成の改革、もしくは市役所文化の改革ということに、これからも取り組んでいく必要があると考えております。

採用試験につきましても先ほどご答弁申し上げましたとおり、やはり清瀬市で働きたい、もしくは市民の皆さんのためにこういう仕事がしたいという思いを持っていただいている方に入庁していただくということが重要だろうと思っております。引き続きこのような観点で採用をしていきたいと思っております。

コミュニケーションを重視した政策反映
いずれにいたしましても、私どもの仕事というのは、市民の皆さんとしっかりと向き合ってお声を聞いて、それをどのように政策に反映していくことができるのかということが極めて重要でありまして、そういった意味では、先ほど申し上げましたとおり、コミュニケーションスキルというものが非常に重視されるべきだと思っております。

プロ意識を持ったまちづくりの専門集団へ
私どもは、まちづくりをしていく中で、まちづくり、市役所の職員として働いたことの対価によってお給料を頂いています、これは私どもも同じであります。一方で、市民の皆さんの中には、ボランティアで、もしくは市民団体としてボランティアで様々なまちづくりに関わっていただいている方たちがたくさんいらっしゃいます。そういった中で、私ども先ほど申し上げましたとおり、まちづくりの対価としてお給料を頂いておりますので、まさにまちづくりのプロ集団でなくてはいけないと思っています。まちづくりのプロ集団であるためには、職員一人一人がプロ意識を持ってそれぞれの課題に取り組んでいく。もしくは新たな社会背景に対応できるような施策を立案する。もしくは新たな市民ニーズに対してしっかりと対応ができる職員というものがこれからは求められているわけであります。そういった職員を育成していくためには、採用改革しかり、もしくは昇任制度の改革もしかりだと思いますが、様々な改革に引き続き取り組んでいく必要があるだろうと思っております。

経営感覚と市民満足度の向上を目指して
私たち職員が経営感覚を持って業務に当たれるような職員を育成していくということ、また、同時に、市民満足度を向上させて、行政の効率化を両立されていくということがこれからの行政運営には必要だろうと思っております。

職場環境と組織の共有意識
また、さらに重要なことは、私ども理事者が職員の皆さんと同じ思いをするということが極めて重要であると思いますし、私ども議会の皆様や市民の皆様を交えて施策をつくり上げていくわけですが、その政策立案過程においても、職員の皆さんとの課題の共有でしたり、成果の共有ということが重要だろうと思っています。そんなようなことも含めて、改善を後押しするということをこれからも大切にしていきたいと思っておりますし、職員の皆さんが自ら挑戦をしていく、もしくは新たなことにチャレンジをして、市民の皆さんの声に応えていくという職場づくりに引き続き、庁内一丸となって取り組んでいきたいと思っております。